10 Eylül 2011

İnsan Kaynakları Yönetimi-İ.Ü.


İnsan Kaynakları Yönetimi kitabı  İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı öğretim görevlileri tarafından hazırlanmış ve ders kitabı olarak da okutulan başarılı bir kitap.
  Kitapta insan kaynaklarının ne olup olmadığı, tarihsel gelişimi ve temel görevlerinin yanı sıra bir çok gerekli bilgiyi de bizlerle paylaşıyor. Benimde bölümümde ders kitabı olarak karşıma gelen bu kitabı öğrencilik "heyecanı" ile sınav dönemleri dışında pek okumamıştım (: ancak şimdi okuduğumda keşke daha önce okusaydım diyorum. Sizde insan kaynaklarına gönlünü vermişseniz kitaplığınıza genişçe bir yer ayırmanızı tavsiye ediyorum.
Kitabı içerik olarak buradan inceleyebilirsiniz.
Mutlu günler (:


02 Eylül 2011

İK Mesleğine Girmek İçin Ne Yapmalıyım? | Kaynağım İnsan


İnsan kaynakları mesleğine girmeye karar verdiniz peki bunun için kendinize yöneltmeniz gereken sorular,cevaplar,nedenler,yapmanız gerekenler.... İpek Hanım'ın bizlere hazırladığı video ile açıklık buluyor (:

Kendisinin emeğine sağlık, böyle videolu anlatımda epey güzel oluyor (: 3.sünü sabırsızlıkla bekliyoruz

Kaynağım İnsan TV 2, İK Mesleğine Girmek İçin Ne Yapmalıyım? | Kaynağım İnsan

08 Ağustos 2011

İşletmelerde Stratejik Yönetim - Hayrİ ÜLGEN & Kadri MİRZE


   İKariyer'de bilgilerin yanında sizlerle gerekli ve başarılı kitapları da paylaşma kararımdan sonra bu başlangıcı başarılı bir kitapla gerçekleştirmek istedim.
    "İşletmelerde Stratejik Yönetim - Hayri ÜLGEN  & Kadri MİRZE "
 Üniversitede ders kitabı olarak karşıma gelen bu kitaptan itiraf etmeliyim ki ilk başta epey korkmuştum (: ancak sayfalarla birlikte ilerleyince neden "2009 yılı üniversite ders kitapları telif ve çeviri eser ödülü" aldığını anladım. Kitap o kadar anlaşılır ve rahat bir dille yazılmış ki hem anlaşılır hem başarılı örnekler, açıklamalar hemde akılda kalıcı şekilde yazılmış. Kitaplığınızda olmasını şiddetle tavsiye ettiğim kitaplar arasında ilk sırada yer alan temel bir eser. Kitabın içeriğindeki bölümler ise :

     ANALİZ

  • STRATEJİK YÖNETİM, İLGİLİ TERİM VE KAVRAMLAR
  • STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ VE UNSURLARI
  • DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
  • İŞLETME ANALİZİ
  • ÇEVRE UNSURLARININ ÖLÇÜLMESİ VE DURUM BELİRLEME MATRİSLERİ
  • STRATEJİK YÖNLENDİRME
     STRATEJİLER

  • TEMEL STRATEJİLER VE ALT GRUPLARI
  • ÜST YÖNETİM STRATEJİLERİ : KURUMSAL STRATEJİLER
  • İŞYÖNETİM STRATEJİLERİ : REKABET STRATEJİLERİ
  • İŞLEVSEL (FONKSİYONEL) STRATEJİLER : BÖLÜMSEL STRATEJİLER
  • ULUSLARARASI STRATEJİLER
   UYGULAMA VE KONTROL

  • YÖNETİM STRATEJİLERİNİN UYGULANMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER
  • STRATEJİLERİN UYGULANMASI-1 : İŞLETME YAPILARI VE SİSTEMLER
  • STRATEJİLERİN UYGULANMASI-2 : YÖNETİM BİÇİMLERİ PAYLAŞILAN DEĞERLER İNSAN KAYNAKLARI VE İŞLETME YETENEKLERİ
  • STRATEJİK DEĞERLENDİRME VE KONTROL
  • KURUMSAL YÖNETİŞİM VE YÖNETSEL ETİK
    ÖRNEK OLAY YÖNTEMİ

  • İŞLETMELERDE STRATEJİK YÖNETİM UYGULAMALARI VE ÖRNEK OLAY ANALİZ YÖNTEMİ
  • ÖRNEK OLAYLAR


Ayrıca bu bölümlerde kendi aralarında alt başlıklara ayrılmakta. Bu faydalı kitabı kaçırmayın derim (:
Keyifli okumalar diliyorum...

05 Temmuz 2011

Yanlı değerlendİrme sonunuz olmasın !

 Şirketlerin ilk 6 aylık performans değerlendirmelerinin yoğun olarak yapıldığı bir dönemdeyiz. Geri bildirimlerin de yapıldığı bu dönemde çoğu çalışanın yüzünün güldüğü gibi üzücü hale de gelebiliyor. İşverenin performans düşüklüğü nedeniyle iş akdini gerçekleştirmesinin yasal olduğu bu durumda çalışanların performansını yüksek tutması ve işvereninde çalışanlara uygulamayı anlatması çok önemlidir. Tüm bunların "insan" kaynaklı olması beraberinde bir takım sorunları da getirmektedir : İşverenin subjektif yaklaşımıyla yanlı değerlendirmesi!
   İşverenin performans değerlendirmelerinde kişisel düşüncelerini katması , hale etkisi , merkezi eğilim etkisi gibi bir çok etkenin içinde olması çalışanı zor durumda bırakmaktadır. Peki iş akdinin feshiyle karşılaşma tehlikesiyle kalan çalışanın bu yanlı değerlendirme karşısında yapacakları neler ? 
    İşveren, işçiyi performans nedeniyle iş akdini sonlandırmışsa, performans düşüklüğünün geçerli neden olabilmesi için öncelikle :
  •  performans kriterlerinin objektif ölçütlere dayanmasının gerekmesi,
  •  İşverenin performans kriterlerini önceden saptamış olmasının gerekmesi, 
  • işverenin performans beklentisi için işçiye eğitim verdirmiş olması gerekmesi
  •  işverenin performans nedeniyle feshinde işçiden mutlaka savunma alınması 

gerekmektedir. Bunların tümünün varlığı söz konusu olduğunda işveren işçiyi, performansının düşük olması nedeniyle iş akdini feshedebilir. Ancak bu durumların varlığı söz konusu değilse işçinin iş akdi fesh edilemez. Gerekirse işçi işe iade davası açabilir.Dava işçinin lehine sonuçlandığı durumda işçi çalışmadığı gün ücretini ve tazminatını alabilir.

Bu konu 4857 sayılı İş Kanunu’nun 19. Maddesine göre “hakkındaki iddialara karşı savunmasını almadan bir işçinin belirsiz süreli iş sözleşmesi, o işçinin davranışına ve verimi ile ilgili nedenlerle feshedilemez”  maddesiyle belirtilmiştir.


03 Temmuz 2011

Yeni mezunun cevaplaması gereken sorular

 Artık mezunum ve iş hayatına gireceğim günü bekliyorum. Beklerken de benim gibi bir çok kişinin düşünmesi ve cevaplaması gereken soruları paylaşmak istedim. Yanıtlamamız gereken en önemli  10 soru ise şöyle :

  1. Ne yapmak istiyorsunuz ?
  2. Ne yapabilirsiniz ?
  3. İş aramaya başlamadan önce halletmeniz gereken bir sorun var mı ? (mezuniyet, askerlik , yabancı dil, bilgisayar programları... )
  4. Bu sorunu halletmek için gerekli kaynağa sahip misiniz ? (para, zaman... )
  5. Nerede iş arayacağınıza karar verdiniz mi ?
  6. Sizi bu konuda yönlendirecek, fikir verecek deneyimli birini tanıyor musunuz ?
  7. İş bulana kadar bulunduğunuz durumu ne kadar koruyabileceksiniz ? ( örneğin İstanbul'da iş arıyorsunuz ama ev tutmak için bütçeniz yok. )
  8. İş bulma sürecinde deneyim kazanabileceğiniz staj olanaklarını değerlendirmek ister misiniz ?
  9. Özgeçmişiniz hazır mı ?
  10. Her şeyden önce SİZ çalışma hayatına hazır mısınız ?

Bu soruları yanıtlarken iyice düşünülmesi gerekir. Verilecek cevaplar çok şeyi değiştirebilir.

01 Temmuz 2011

M-E-Z-U-N !


    Sonunda bitmeyecek sandığım öğretim hayatım bitti. Yarın kepimle birlikte özgürlüğümü ilan edeceğim :)
Gel gelelim ki korkmuyor da değilim. Bundan sonra ne olacağına dair en ufak bir fikrim yok, belirsizlikler...
İlkokul bitti ortaokul sonra lise sonra üniversite derken "Eeee oda bitti ya şimdi ne olacak ? " durumundayım o kadar alışmışım ki okumaya. Yeni bir dünyaya adım attı artık. Bunu öğrenci işlerinde kartımı kırarlarken daha iyi anlayacağım sanırım (: öğrenci değilim artık ! İşsizim. Milyonlarca genç gibi !
    Umarım mezun olan herkesin ve iş bekleyen bütün herkesin hayalleri gerçek olur. Herkese yeni hayatlarında başarılar diliyorum. Mobbing'siz , gerçeklik şokunun az olduğu bol motivasyonlu işler diliyorum (:
Bol Şans !

24 Haziran 2011

Olmazsa Olmazımız : İHLALLER !

 
    İngiltere'de bağımsız bir İK danışman firmasının 1281 çalışanıyla gerçekleştirdiği araştırmaya göre çalışanların yarısından fazlası bazı durumları ihlal etmekte sakınca görmüyor. Bunlardan en göze çarpanı ise iş telefonlarının kişisel amaçlarla kullanılması ve mesai saatlerinin tam olarak doldurulmaması.
 Diğer küçük özgürlükler ise şöyle ;

  • %51 iş telefonunu kişisel amaçlar için kullanıyor
  • %49 öğle yemeği molasını uzatıyor
  • %64 işe geç geliyor veya erken çıkıyor
  • %39 mesai saatlerinde uzun molalar veriyor
  • %11 fatura ettiği masrafları yüksek gösteriyor
  • %6 şirket kasasından ufak paralar alıp geri iade etmiyor.
Araştırmanın doğruluğuna ben kesinlikle inanıyorum. Bizim ülkemizde de hemen hemen bu oranların aynı olduğunu düşünüyorum. Eee bizde yemekten sonra bir kahve molası, iş aralarında sohbetlerle birleşen uzun sigara molaları, ilk seferlerde 5 dk erken çıksam bir şey olmaz deyip sonra daha erkene alınan çıkış saatleri ile özellikle telefonu ve interneti kişisel amaçlarla kullanmak vazgeçilmezimiz :) ama bu küçük özgürlükler katı kurallara dönüşseydi iş yerimiz kamptan farksız olmaz mıydı ??

Geleneksel FLO Bonus Ödüllerİ



   Geçenlerde okulumuzda yapılan bir kariyer haftasında FLO İK uzmanıyla görüşme fırsatı buldum ve konuşma esnasında çalışanlarına yaptıkları motive edici ödüllerden bahsetti. Gerçekten dinlerken bile mutlu oldum böyle bir uygulamanın olmasına. 2. kez gerçekleşen ödüller ise şöyle ;

  • En çok satış yapan çalışanına havuzlu, otoparklı, site içinde bir daire ( gerçekten harika :)   )
  • 2. en çok satış yapan çalışanına ATV araç
  • 3. çalışanına ise 2 kişilik tatil 

  Projenin amacında ise çalışanların mutluluğu ve motivasyonu ön planda. FLO BONUS projesini çalışanına gösterdiği değerden ve bu uygulamadan dolayı gerçekten tebrik ediyorum.
Darısı bütün şirketlerin başına ((:

12 Haziran 2011

Gelecek 15 yılda İK'yı neler bekliyor ?

 
 Geçenlerde " İnsan Kaynaklarında Önümüzdeki 15 Yıl "  başlıklı güzel bir yazıyla karşılaştım ve hemen okumaya başladım. Birazda mezun olup iyice iş hayatına yaklaştığım dönemde içinde olacağım 15 yıl nasıl olacak merak ettim doğrusu (:
 İnsan kaynaklarını bekleyen sorunları, aşılması gereken engelleri 4 başlığa ayırmış yazı ve şöyle devam etmiş :


1. Demografik Yapıdaki Değişiklikler:
Dünya nüfusu hızla yaşlanıyor. Dünya genelinin ve ülkemizin demografik yapısını incelediğimizde yaşlı nüfus oranının giderek arttığını görüyoruz. Yapılan bir çalışmaya göre, 2005-2050 yılları arasında 80 yaş ve üzeri yaş grubunun artış hızı Türkiye için yüzde 736 olarak hesaplanmış. Giderek yaşlanıyoruz.
( geçen okuduğum habere göre nüfus artış hızımızda azalmalar başladı bile '
Türkiye'de nüfus artış hızı 1990-2008 döneminde sürekli azalış gösterdi ve binde 17'den binde 11,7'ye kadar geriledi. ' ve böyle giderse nüfus artış hızının sıfırın altına düşeceği de araştırmalar arasında ! )
Bu durum yetenekli çalışan ihtiyacının giderilmesinde sıkıntı yaratabilir. İş dünyası hızla gelişirken yüksek performans gösteren etkili çalışanlara olan gereksinimin artması kaçınılmazdır. Şu anda özellikle Batı Avrupa ülkelerinde gözlemlenen nitelikli çalışan ihtiyacının giderilmesindeki sıkıntıyla farklı coğrafyalarda da karşılaşılması beklenebilir.
“Yetenek” diyebileceğimiz adayların geliş hızı iş dünyasının büyüme hızıyla doğru orantılı değil. Bu bakımdan “iyi”leri almak ve tutmak İK fonksiyonları için gelecekteki en büyük mücadele olacaktır. Bu durum İK’cıları, yetenekli çalışanları elde tutma (retention) yönünde daha etkili uygulamalar geliştirmeye zorlayacaktır. İşe yarar, sürdürülebilir kariyer yönetimi araçları, esnek ücretlendirme ve yan olanaklar sistemleri bir adım ileri taşınması gereken ilk uygulamalar olabilir. ( hatta mutluluk departmanları kurulmaya başlandı...)
2. Teknoloji:
Hızla gelişen teknoloji ister istemez İK’nın geleceğini etkileyecektir. Otomasyon sistemlerinde atılacak yeni adımların idari işler yönetimini, iletişim araçlarında ortaya çıkacak yeni mecraların iletişim yönetimini şekillendirmesi, çalışanların bilgiye erişimini kolaylaştırması kaçınılmazdır.
3. Karlılık baskısı:
İş dünyasının olmazsa olmazı sürdürülebilir karlı büyüme ihtiyacı paralelinde şirket satın almaları ve birleşmeleri artacaktır. Bu nedenle organizasyonel değişim yönetimi İK dünyasını bekleyen önemli başlıklardan biri olabilir.
İşe alım, eğitim yönetimi, performans yönetimi gibi başlıklarda İK’nın şirketin karlılığına etkisini somut biçimde ortaya koyan İK Ölçümleri (HR Metrics) gelişmek / geliştirilmek zorundadır. “Sıradan” İK profesyoneli ile “etkili” İK profesyonelini ayırd edecek olan temelde budur.
4. Küreselleşme:
Küresel ekonomi kavramı önümüzdeki 10 yılın sonunda gündemden düşecektir. Çünkü zaten aksi yönde bir şey düşünülemez hale gelecektir. Bu bakımdan bilgi ve deneyim olarak “lokal” kalan İK’cıların yeni pazarları, yeni mevzuatları öğrenmeleri, yeni kültürleri farklı normları tanımaları gerekecektir. Dünya genelinde ortaya çıkacak yeni rakiplerin İK uygulamalarına etkileri daha hızlı hissedilecektir. Bu bakımdan yeni gelişmelere iyi hazırlanan, çabuk adapte olan vizyoner İK’cıların önü açıktır.
Özet olarak, 15-20 yıl içinde
– daha iyi çalışanı bulan, tutabilen ve motive bir şekilde çalışmasını sağlayan,
– yeni teknolojilerin farkına varıp bunları etkili bir şekilde kullanan,
– karlılığın önemini anlamış, ticari bakış açısını korumuş, geliştirdiği uygulamaların etkilerini somut ölçümlerle ortaya koyabilen,
– insanların başları sıkıştığında başvurabildiği, bürokratik imajından kurtulmuş, sorun gideren, değişimi yönetebilen,
– global ekonomiyle uyum içinde, bir “dünya profesyoneli” ve gerçek anlamda stratejik iş ortağı olmayı başarmış İK’cıların sayısının arttığı bir iş dünyası hayal edebiliriz.
Yani dinamik bir İK gerek ! 

21 Mayıs 2011

Genç Yeteneklerin Savaşı!

Şirketlerin genç yetenek savaşları kızıştıkça, eğitimli gençlerin talepleri de artıyor. Yeni elemanına hisse payı sözü verenler bile çıksa da gençlerin gözü liderlikte!
Yetenek yönetimi bugün CEO'ların ajandasında çok önemli bir yer tutuyor.Araştırmalar bundan sonraki üç-beş yıl içinde konunun öncelikli sorunların başında geleceğini gösteriyor. Yaklaşık iki yıl süren ekonomik kriz sürecinde gelişmiş pazarlarda birçok çalışan; hali hazırda çalıştıkları firmalarda kalmak, daha fazla çalışmak ve üstüne üstlük zam almadanperformans göstermek zorunda kalmışlardı. Ekonominin düzelmeye başlamasıyla, hem iş fırsatları arttı hem de çalışanlar daha rahat edebilecekleri firma arayışına girdiler. Bu da mevcut firmaların yeteneklerini elde tutmak için daha çok çaba sarf etmesini gerektiriyor. Gelişen pazarlara bakıldığında, yetenek yönetimi yine en önemli konu çünkü eğitimli Y jenerasyonuna karşı gelişmiş pazarlardan bir talep söz konusu. Bunun en büyük sebebi ise Avrupa nüfusunun giderek yaşlanması ve genç eğitimli nesle ihtiyaç duyması. Mercer'ın verilerine göre Türkiye, Batı'ya işgücü gönderen ülkeler arasında ilk üçte yer alıyor. 

İstekler artıyor Mercer EMEA Yetenek Yönetimi Lideri Renato Doricci'ye göre şirketlerin bu alanda yaptıkları üç çalışma var. İlk olarak toplam ödüllendirme paketleri iyileştiriliyor yani ücret paketlerinin çalışanları tatmin edecek duruma gelmesi sağlanıyor. Firmalar genç yeteneklere artık sadece kısa vadeli ödüller değil firma hissesi gibi uzun vadeli teşvikler de sunuyorlar. Dorrucci, yakın zamanda bunun örneğini bir software firmasında gördüklerini anlatıyor. İkinci bir nokta da yetenekli çalışanların daha fazla lidersorumluluğu ister hale gelmesi. "Bu çalışanlar iş-yaşam dengesini kurmak, kendi sorumluluklarını kendileri belirlemek istiyorlar" diyen Dorrucci, genç yeteneklerin iş ve sosyal yaşamı karıştırmaktan da çekinmediklerini ifade ediyor: "Daha esnek çalışma ortamları arıyorlar. Evden çalışmak, çalışırken sosyal medya ortamlarında yer almak aradıkları unsurlar. Bu da birçok öncü firmayı bu esnek yapıyı sağlamaya ve daha sanal ortamlar sunmaya teşvik ediyor. Ayrıca daha fazla liderlik olanakları arıyorlar. Açıklık/saflık arıyorlar. Kariyer yollarındaki gelişimlerini ya da yükselme adımlarını açık olarak bilmek, performansları hakkında geri bildirim almak ve koçluk istiyorlar." 

Yetenek havuzuna girmek istemiyorlar Renato Dorrucci'nin dikkat çektiği bir diğer konu da gençlerin her zaman yetenekhavuzunda yer almak istememeleri. "Yetenekler seçildiklerinde, firmalarla görünmez bir anlaşma yapmış oluyorlar. Firmanın yetenekli çalışandan beklentisi yükseliyor, mobil olması, daha fazla çalışması, zaman zaman ülkelerinden ayrılması ve özel yaşamlarından daha fazla feragat etmeleri gerekiyor. Durum böyle olunca da bazı çalışanlar zaten o yetenek havuzunun içinde yer almak istemiyor" diyor. Bu tür durumlara karşı Dorrucci'nin bir dizi önerisi de var. Öncelikle yetenek havuzuoluşturulurken segmantasyon yapmak ve tüm işgücünü buna uygun yönetmek gerekiyor. Bunları yaparken de açık iletişim tercih edilmeli, çalışanlar beklentilerini açık olarak ortaya koymalı.

"Aranan şartlar DNA'larınızda var"Peki yetenek havuzunu oluştururken hangi kriterlere bakılıyor ya da bakmak gerekiyor? Dorrucci'nin bu soruya yanıtı şöyle: "Firmaların aradıkları özelliklerin başında 'enerji' geliyor. Sorun çıktığında demotive olmayan, dirençli ve enerjisini tekrar toplayıp bir sonraki adıma odaklanabilen çalışanlar aranıyor. Diğer yandan öğrenme isteği ve yeteneği, yani sadece kendi konusuna bağlı kalmayan ve çevresinde dönen işlere de merak duyan ve öğrenme isteği olan çalışanlar istiyorlar. Son olarak da 'yaptığı işten zevk alan bir profil' şirketlere çok cazip geliyor. Türkiye'deki gençlerin özellikle global pazarlarda çok şansları olacak. Öncelikle aranan özelliklerin çoğu DNA'nızda zaten var. Bundan dolayı birçok ülkenin gözü Türkiye'nin yetenekli, yüksek eğitimli ve kapasiteli gençlerini transfer etmek için daha da açılacaktır."


alıntı : http://www.isteinsan.com.tr/

22 Nisan 2011

Ofis çalışanlarını çok hastaklık bekliyor!

Ofis çalışanlarını çok hastaklık bekliyor!


Uzun çalışma saatleri pek çok rahatsızlığı beraberinde getiriyor

İNGİLTERE’de yapılan bir araştırma, 10 yıl süreyle uzun saatler boyunca oturarak çalışmanın birçok hastalığa davetiye çıkardığını gösteriyor: 

DAMAR HASTALIKLARI: Kan pıhtılaşması sık görülüyor.
MİKROBİK HASTALIKLAR: Çalışanların çoğu bilgisayar klavyelerini temizlemiyor, klavyelerde çok sayıda mikrop birikiyor. Masa başında atıştıranlar da mikropları yutuyor.

AZ SU, KIRIŞIKLIĞI ARTIRIYOR: Yeterli ölçüde su içmemek baş ağrısı ve baş dönmesine neden oluyor. Bunlara merkezi ısınma ve havalandırma da eklenince cilt kuruyor ve kırışıklık artıyor.

KİLO ALMA: En azından saatte bir kez bile ayağa kalkıp yürümeyenler yılda 1.5-2 kilogram alabiliyor.

BÜYÜK KALÇA, SARKIK KARIN: Uzun süre hareketsiz oturmak kalçayı büyütüyor, karın kaslarını ise zayıflatıyor.

GÖZLER ZAYIFLIYOR: Bütün gün bilgisayar karşısında oturmak gözlerde yorgunluk ve çeşitli görme bozukluklarına neden oluyor.

BAĞIRSAK KANSERİ: Uzmanlar, hareket etmeyi öneriyor çünkü hareketsizlik, bağırsak kanserinde riski ikiye katlıyor. 


GAZETE HABERTURK
Bu haber sonuna anca Sokrates'in bir sözüyle kapanış yapılabilir... 
"Ne garip değil mi ? İnsan para kazanmak için önce sağlığını yitirir, Sonra sağlığını kazanmak için parasını yitirir.."
Sokrates

06 Nisan 2011

Mobbing Yemini Geliyor..

TBMM Kadın Erkek Fırsat Eşitliği Komisyonu bünyesinde oluşturulan İşyerinde Psikolojik Şiddet (Mobbing) alt komisyonu, kişilere, işe başlamadan önce mobbing yapmayacağına dair yemin belgesi imzalatılmasını önerdi.

Alt komisyonun hazırladığı raporda, mobbing, “işyerinde çalışanların, bir başka kişi veya kişileri rahatsız edici, ahlak dışı ve sistematik söz, davranışlarla taciz etmesi” olarak tanımlanıyor. Mobbingin, “özellikle hiyerarşik bir yapılaşmanın olduğu gruplarda, zayıf bir kontrolün olduğu kurumlarda, güçlünün altta kalanlara psikolojik yollardan baskı yapması” şeklinde de ifade ediliyor.

Genelde kadınlar üzerinden yürüdüğü sanılan mobbingin, erkekleri de aynı şiddette mağdur etmesi, mağdurlarının genelde kadın olmasına rağmen Türkiye'de ilk mobbing davasını bir erkek bürokratın açtığına işaret ediliyor.

Hangi şekilde veya hangi amaca hizmet ederse etsin mobbingin, kişiyi psikolojik ve ekonomik hasarlarla dolu bir uçuruma sürüklediği, hatta intiharlara dahi yol açabildiği, mobbinge maruz kalan kişilerin gördükleri zararın büyüklüğü, etkisiyle, işlerini yapamaz duruma geldiği belirtiliyor.

Son zamanlarda özellikle kamu kurumlarında kaba şiddetin kabul edilemezliğinden dolayı psikolojik tacizin yaygınlaştığına dikkat çekiliyor.
Raporda, en kısa mobbing süresi 6 ay, genelde ortalama süre 15 ay, sürecin kalıcı ağır etkilerinin ortaya çıktığı dönem ise 29-46 ay olarak belirtiliyor.

TOPLANTILARA ÇAĞIRMAMAK DA MOBBİNG
Raporda, iş yerinde yaşanan her çatışma ya da her anlaşmazlığın, psikolojik taciz olarak değerlendirilmemesi isteniyor.
İş yerinde psikolojik tacizden söz edebilmek için öncelikle bir iş yerinde gerçekleşmesi, davranışların ayda birkaç kez tekrarlanması, birbiri ardına bir takım evreler içinde geçmesi, bunun tekrarlama sıklığı, uzun süre devam etmesi ve davranışların kişiye kötü muamele şeklinde olması gerektiği vurgulanıyor.

Türkiye'de, adı yeni konsa da mobbingin yaygın olduğu ülkelerden biri olduğunun ifade edildiği raporda, “Ülkemizde mobbing kavram olarak bilinmemekte, çoğu zaman günlük iş çatışmalarıyla karıştırılmaktadır. Mobbing, daha çok işverenin, işçinin kendiliğinden işten ayrılmasını sağlamak için başvurduğu yöntemler olarak görülmektedir. Oysa haksız eleştiri, hata bulmak, dışlamak, yok saymak, sosyal toplantılara çağırmamak, odaya girdiğinde konuyu değiştirmek, alay etmek, kılık kıyafetiyle dalga geçmek, masasının üzerinden eşyaları yok etmek gibi davranışlar da psikolojik taciz sayılmaktadır” deniliyor.

PSİKOLOJİK TACİZLE MÜCADELE KURULU

Mobbingde, psikolojik savunma yöntemlerinin geliştirilmesinin büyük önem taşıdığı vurgulanan raporda, mobbingle, hem bireysel hem de kurumsal olarak mücadele edilmesi, yasal yollara başvurmaktan da kaçınılmaması isteniyor.

Mobbingin tanımlanması, kurumsal çerçevede açıklanması, şikayet eden, şikayet edilen taraflara destek sağlayacak sosyal mekanizmaların geliştirilmesi, yeni işe başlayanlara verilen hizmet içi eğitimlerde bu konunun işlenmesi öneriliyor.

Raporda, yer alan önerilerden bazıları şöyle:

-Eğitim müfredatına işyerinde psikolojik taciz konusunda eğitici ve öğretici dersler eklenmeli,
-Kimliğe, sosyal statüye, cinsiyete karşı mobbing yapılması durumunda TCK'nın 216. maddesinde belirtilen suçu oluşturduğuna istinaden savcılığa suç duyurusunda bulunulmalı, kurumun personel müdürlüğüne bu durum bildirilmeli,
-Olaylar, verilen anlamsız emirler ve uygulamalar yazılı olarak kaydedilmeli ve güvenilir, gerekirse tanıklık edebilecek kişiler harekete geçirilmeli,
-Yaşanılanlar, iş arkadaşları ile paylaşılmalı, daha fazla etkili olmak için grupça yetkili birim/kişiye başvurulmalı,
-Tanığın olmadığı bir yerde tacize uğranılırsa, en yakın arkadaşa anlatılmalı, daha sonraki gelişmeler için onların tanıklığı şimdiden hazırlanmalı, tacizci ile yalnız çalışmayı gerektiren ortamlarda da diğer çalışanlar haberdar edilmeli,
-İşyerlerinde denetlemekle yükümlü olan teftiş personelinin, denetim konuları arasında psikolojik taciz olgusu da yer almalı,
-Kamuda ya da özel sektörde çalışanlar işe başlamadan önce mobbing yapmayacağına dair yemin belgesi imzalayarak, imzalı belgenin bir sureti dosyasına bir sureti ise kendisine verilmeli,
-İlgili tarafların katılımıyla Psikolojik Tacizle Mücadele Kurulu kurulmalı,
-Hastanelerin bünyesinde psikolojik taciz destek klinikleri oluşturulmalı,
-Mobbingin azaltılması yönünde benzer davaların açılması sağlanmalı,
-İşçisine psikolojik taciz yaptığı sabit olan işverenler, belirli sürelerde bazı kredi, teşvik ve bunun gibi olanaklardan mahrum bırakılmalı,
-Türk Ceza Kanunu'nda psikolojik tacizin açık bir tanımı yapılarak, tacizi yapanlara ve yapılmasına göz yumanlara alt sınırı 2 yıl olmak üzere hapis cezası öngörülmeli ve mobbing suçu işleyenlere ayrıca en az 10 bin ile 20 bin lira para cezası verilmeli,
-Psikolojik taciz gördüğü için çalışma gücünü belli oranlarda kaybedenlerin durumu iş kazası ve meslek hastalığı olarak değerlendirilmeli, malulen emekliye ayrılabilme imkanı getirilmeli,
-İftira ve karalama amaçlı olarak kendisine mobbing yapıldığını iddia eden ancak, iddiasının gerçek dışı olduğu açıkça ortaya çıkan kişilere de cezai yaptırım getirilmeli.

17 Şubat 2011

PERFORMANS ZAMMI TERS TEPİYOR !...

Performans değerlendirme sonrasında iyi performans gösterdikleri halde bekledikleri maddi veya manevi faydayı sağlayamayan çalışanlar motivasyonlarını ve şirkete olan inançlarını kaybediyorlar.
Laf olsun diye ezbere yapılan performans değerlendirme sistemleri çalışanla çalışmayanı ayırmıyor, şirkete ciddi zarar veriyor.  
Ülkemizde performansın ücrete yansıması ortalama yüzde 1 ile yüzde 5 arasında oluyor. Uzmanlar ise performansın ücrete değil primlere yansıması gerektiğini savunuyor.
Şirketlerde yapılan performans değerlendirme süreçlerinde “Acaba yöneticim, iş arkadaşım benim performansım hakkında ne düşünüyor?”, “İyi bir maaş zammı alabilecek miyim?” gibi düşünceler çalışanları büyük bir strese sokuyor. Üstüne üstlük bir de çalışanlar performans değerlendirme sonucunda bekledikleri maaşı alamayınca motivasyonlarını da şirkete olan bağlılıklarını da yitiriyorlar. ‘Sen yüksek performans gösterdin, al sana yüzde 1 performans zammı’ demek hem şirkete olan güveni azaltıyor hem de bir sonraki yıl çalışanların performans değerlendirmeyi dikkate almamalarına neden oluyor. Bu şekilde uygulanan performans zamları, performans değerlendirme çabalarına değmiyor, yani atılan taş ürküttüğü kurbağaya değmiyor.
Performans zammı yüzde 1-5
Türkiye’de performans zammı olarak genel artış oranının yüzde 1 - yüzde 5 puan üzerinde artış yapılıyor. Ücret veya prime yansımayan performans değerlendirme sonuçları, çalışanların bu sistemlere ilgisini azaltıyor ve onları motive etmiyor. 

McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden, “Başarının fark edilmesi ve ödüllendirilmesi çalışanlar açısından en önemli motivasyon kaynaklarından biri. Başarılı olanla olmayanı ayırt eden ve başarılı olanları ödüllerinden performans değerlendirme sistemleri personelin motivasyonunu artırır, tersi durumlar ise motivasyonu düşürür” diyor. 
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi, çalışanın yüksek performans gösterdiği halde karşılığında prim alamazsa çok üzüleceğini, hayal kırıklığı yaşayacağını, motivasyonunun ve çalışan bağlılığının azalacağını söylüyor: “Çalışan bir dahaki performans değerlendirme sürecine katılmak istemez, firmaya güveni sarsılır. Artık hedeflerini takip etmez, başarı için çok çaba harcamaz ve performans yönetim sistemini ciddiye almaz.” 
Suyu getirenle testiyi kıran ayırt ediliyor
Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay, performans değerlendirmeden ne beklediğimizin önceliklere bağlı olduğunu söylüyor: “Eğer öncelikler; ne beklediğimi zi iletip sonuçlar için geri bildirim vermek, eksikleri tespit etmek ve düzeltici planlar yapmak, yıllar içinde gelişimini takip edip kariyer planları yapmak ise amacına ulaşır. Yok eğer birinci öncelik maddi ödüllendirme ise amacına ulaşamayabilir.
Sistemin iyi bir şekilde kurulduğu kurumlarda performans değerlendirme çalışanla çalışmayanı ayrıştırıyor ve ücreti etkiliyor. Performans değerlendirmeye sadece ücret artışı olarak bakılmamalı. Performans değerlendirme kişinin gelişmesi, kariyer planı vs ile bağlanarak yapıldığında, ücret artışı dışında yarar da sağlayacaktır. İyi uygulandığı takdirde, açık iletişimi teşvik edip, belirsizlikleri ortadan kaldırıyor. Suyu getiren ile testiyi kıranı ayırt ediyor.”
Performans değerlendirme nasıl olmalı?
Türkiye’de en sık kullanılan performans değerlendirme sistemleri hedef ve yetkinlik bazlı değerlendirme sistemleri. Şirketlerin sıklıkla kullandığı sistemlerden biri de eş düzey çalışanların, astların, üstlerin birbirini değerlendirdiği 360 derece yöntemi.
Performans değerlendirme formlarında sorular kimi zaman çok uzun ve sıkıcı olabiliyor. 10 kişiyi değerlendirmek zorunda olan biri soruları hiç okumadan herkese en yüksek puanı verebiliyor, arkadaşını kayırabiliyor. Çalışanların birbirlerini rasyonel olarak değerlendirebileceği bir kurum kültürü yoksa eğer bu sistemler yarardan çok zarar getiriyor. Bu durumda çalışan ve çalışmayan ayrışamıyor. İyi bir performans değerlendirme sistemi;
  • Her şeyden önce basit ve etkin olmalı.
     
  • Hedef değerlendirme sistemleri anahtar performans göstergelerine dayandırılarak, hedefler yukarıdan aşağıya indirgenmeli.
  • Yetkinlikler de iş aileleri bazında, en önemli yetkinliklerden seçilmeli, davranış göstergeleri ve derece tanımları yapılmalı.
     
  • Nasıl belirleneceği açık olmayan hedef sistemleri, çok uzun sorulardan oluşan yetkinlik listeleri ile doğru performans değerlendirmesi yapılamaz. Bu gibi durumlarda yönetici hatalarına da sıkça rastlanır. Böyle durumlarda performans değerlendirme sistemleri de fazla bir işe yaramaz.
  • Çalışanlar yapılan değerlendirmeler sonucunda elde edecekleri faydaların ve gelişim fırsatlarının farkında olmalılar.
  • Çalışanın ücretine veya primine etki etmeyen, ödüllendirilmeyi içinde barındırmayan veya negatif sonuçlar alındığında alternatif çözüm yolları üretemeyen bir performans sistemi, ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın başarıya ulaşamaz.
     
  • Performans değerlendirme sürecinde, çalışan hangi kriterlere dayalı olarak değerlendirileceğini bilmeli. 
  • Çalışana kendi değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirme yapılmalı.
  • Çalışanlar üzerindeki motivasyonu artıracak, olumlu bir performans süreci için her şeyden önce iyi bir hazırlık yapılmalı, süreçle ilgili bilgi verilmeli ve şirket içinde açık iletişim ortamı sağlanmalı.
     
  • Sistemin başarıya ulaşması için, tüm çalışanlarda ve yönetim kademelerinde değerlendirme sürecine ilişkin inanç yaratılmalı.
     
  • Bu sistemlerde başarıya ulaşabilmek için öncelikle üst yönetimin ve ara yöneticilerin sistemi sahiplenmesi gerekir.
     
  • Performans yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde uygulanması için yöneticinin belirli periyotlarla astıyla görüşmesi, sürekli geribildirim vermesi, gelişimini desteklemesi ve gerektiğinde yardımcı olması gerekiyor.
  • Şirket içerisinde yer alan her kademeye gerekli bilgilendirme yapılmalı, eğitim verilmeli. İnsan kaynakları departmanları şirket içerisinde tüm birimlerle iletişime açık bir konumda olmalı, etkin bir koordinasyona sahip olmalı.
Hedefler çalışanlarla mutabakatla belirleniyor
Aygaz, Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) tarafından düzenlenen 2010 Yılı İnsan Yönetimi Ödülleri’nde ‘Performans Yönetimi’ alanında birincilik ödülüne layık görüldü. Aygaz İnsan Kaynakları Müdürü Esra Akın’a nasıl bir performans yönetimi uyguladıklarını sorduk:


“Performans yönetiminin amacını, işlerimizi hedeflerle yönetmek olarak algılıyoruz. Sistemimizde yılın başında çalışanlarımızın hedeflerini elektronik bir platform üzerinde belirliyoruz. Bu hedefler, yıl boyunca hedef kartları üzerinden takip ediliyor. İnsan kaynakları olarak kişinin hedefini gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyduğu eğitim ve gelişim faaliyetlerine gerekli desteği sağlıyoruz. Yıl sonunda herkesin hedef kartı üzerinden yapılan değerlendirmenin ardından elde edilen nota göre ücret artış oranları belirleniyor. Ayrıca, kişinin gelişmeye açık yönleri ve iyi olduğu konular göz önünde bulundurularak, bir sonraki yıl için gelişim planı hazırlanıyor.” 

Hedefleri en üstten, en alt seviyeye kadar, ortak bir strateji doğrultusunda yaygınlaştırmak oldukça zor bir süreç. Bu nedenle Aygaz, kurmuş olduğu “Hedef Yaygınlaştırma Ekibi” ile birlikte üst yönetimin belirlediği stratejileri kişisel hedeflere dönüştürüyor. Kişilerin kariyer planlaması ve terfi gibi kararlarda da elde edilen performans sonuçları girdi olarak kullanılıyor. Sistemin amacının performansı iyi olanları ödüllendirmek, performansı istenen düzeyde olmayan çalışanların durumlarını iyileştirmek olduğunu söyleyen Akın, 


“Performans yönetimi sürecini iş sonuçlarını temel alan bir iletişim platformu olarak görüyoruz. Hedefler çalışanlarımızla mutabakatla belirlendiği için, elde edilecek sonuçların yansımaları da sürpriz olmuyor. Yüksek performanslı çalışanlar, ücret artışlarında da, elde ettikleri diğer yararlarda da ayrışıyorlar” diyor.


Performans zammı yerine performans primi
Diğer taraftan uzmanlar da performansı yüksek çalışanlara maaş değil prim verilmesi yönünde hemfikir. Çünkü maaş bir hak ediş ve çalışan bir sonraki yıl aynı başarıyı gösteremezse maaşı geri almak olmayacağından performansın sabit ücrete yansıtılması doğru bulunmuyor. Görüştüğümüz insan kaynakları uzmanlarının görüşleri şöyle:


DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi: Çalışanınız bu sene çok iyi performans gösterdi ve maaşına zam yaptınız, bir sonraki dönem düşük performans gösterirse ne yapacaksınız? Maaş hak edilmiş bir unsur olduğundan düşürelemez. Düşük performansa aynı maaşı vermeye devam etmek zorunda kalırsınız. Bu yüzden sadece o döneme ilişkin olarak performans primi ödemesi yapılmalı, bir sonraki değerlendirme döneminde performansına göre kişinin prime hak kazanıp kazanmadığı tekrar değerlendirilmeli.


McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden: Prim miktarının performans düzeylerine göre yıllık 1-3 maaş civarında olması gerekir. Böylece hem çalışan açısından kısa dönemde daha anlamlı bir getiri sağlanmış oluyor, hem de uzun dönemde işveren için daha avantajlı oluyor. Türkiye’de daha çok yüzde 3-5 oranında aylık sabit ücretlere ekstra zam vermek şeklinde hem çalışanı tatmin etmeyen, hem de uzun vadede işverene daha pahalıya mal olan bir sistem uygulanıyor.


Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay: Eğer hatırı sayılır bir ödüllendirme bütçesi var ise o yıl için performans sonuçlarına göre prim dağıtılması en doğrusu. Maaş artışı olarak verildiğinde bu artış kalıcı oluyor ve gelecekte yeterli performans gösterilmese de adeta kalıcı bir hak haline geliyor. Eğer mutlaka maaşa zam yolu ile takdir gösterilecek ise bu miktar enflasyon zammının çok üstünde olmamalı.


PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu: Performans dönemselliği gereği ücretin değişken kısmına etkilemeli. Oysa ki geçmişin enflasyonist yaklaşımı ücretlerde piyasa ayarlaması, enflasyon ayarlamasının yanı sıra ‘performans zammı’ adı altında bir artış oranı daha yarattı doğrudan baz maaşı etkileyen. Biz dönemsel başarının sabit maliyet kalemi olan baz ücretlere yansıtmanın kurumsal açıdan zorluklarının altını çiziyoruz. Performans, ücret dışında özellikle eğitim-gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, tayin-terfi kararlarında etkili oluyor. 


HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: Değerlendirme sonuçları mutlaka çalışanın maddi ya da manevi menfaatleri doğrultusunda kullanılmalı, ceza yerine ödüllendirme ön plana çıkartılmalı ve şirket içerisinde güven ortamı sağlanmalı. Performans değerlendirmeden alınan sonuçların ücrete yansımaması, çalışanlarda sistemin adil ve objektif olarak yapılandırılmadığı algısını oluşturacaktır. O nedenle etkili bir sistem için performans çıktıları ile ücret arasında bir ilişki olmalıdır.

Kaynak : 6 Şubat 2011, Hürriyet İK (kapak haberi)  

07 Şubat 2011

GELECEĞİN LİDERLERİNİ İK YETİŞTİRİYOR



 İnsan Kaynakları bir yandan en iyileri bünyesine kazandırmak için çalışırken bir yandan da geleceğe liderlerini yetiştirmek için liderlik programlarına yatırım yapıyor. Bu trend şirket süreçlerini ve şirketi yakından tanıyan, daha fazla araştıran, sorgulamayı ve yaratıcı düşünmeyi destekleyen, motive eden yeni liderler ortaya çıkarıyor.

Liderlik sadece günümüz iş dünyasında tartışılan ve önem verilen bir konu değil. Liderlik her dönemde önemliydi ve her dönem –başarılı ya da değil- kendi liderlerini ve liderlik sitillerini ortaya çıkardı. Geçmiş yıllarda doğuştan olduğuna inanılan ve şansa bırakılan liderlik becerilerini geliştirmek için şirketler bugün yoğun çaba harcıyor. Kendi değerleri doğrultusunda liderlik gelişim akademileri kuruyor, liderlik eğitimleri düzenliyor. Tüm bunların başlangıcını hazırlayan, liderlik kavramını kökten etkileyen unsur ise şirketlerin çalışan memnuniyetini artırmaya ve yetenekleri kendi bünyesine çekmeye çalışan İnsan Kaynakları uygulamaları.
Yeni liderlere yer açın  
 Uzmanlar, özellikle gelişmiş ülkelerdeki liderlikle ülkemizdeki liderlikle ülkemizdeki liderliği karşılaştırdıklarında bizde daha otokratik bir yaklaşımın bulunduğunun, hiyerarşik yapının daha katı olduğunun altını çiziyor. İnsan Kaynakları profesyonelleri geleceğin liderleri olarak gördükleri yetenekleri geliştirmek adına ilk günden liderlik gelişim eğitimleri düzenliyor. Bu süreç yaygınlaşan liderlik programlarıyla yeni jenerasyon liderlerin artık şirket içinden terfilerle yerlerini alacakları bir dönem habercisi Yeni liderler, şirket süreçlerini ve şirketi yakından tanıyan, daha fazla araştıran, sorgulayıcı ve yaratıcı düşünmeyi destekleyen, motive eden kişiler olarak tanımlanmaya başladı bile. Uzmanlar, liderlik programlarının ülkemizdeki liderlik kültürünü de değiştirdiğini savunuyor.
kariyer dergisi şubat ayı ekinden alıntıdır*

05 Şubat 2011

Ücretsiz izin şartları

Ücretsiz izin şartları , ücretsiz izin mevzuatı ücretsiz izin hakkı ücretsiz izine kimler çıkabilir ?

Önce ücretsiz izinle ilgili 4857 sayılı İş Kanunun ilgili maddelerine bakalım .Söz konusu kanunda ücretsiz izinle ilgili genel bir düzenleme yapılmamış sadece madde 74 de  hamile bayanlarla ilgili ücretsiz izin anlatılmış  ayrıca madde 56 da işveren tarafından verilen ücretsiz izin lafzedilmiştir.22.madde ile de ücretsiz  izni kapsayacak çalışma koşullarında meydana gelen değişikliklerle ilgili bildirim ve kabul veya redden bahsedilmiştir.Bu maddelerin ilgili kısımlarına bakalım
               1- 4857 sayılı İş Kanunu Madde 74  ‘’……İsteği halinde kadın işçiye, onaltı haftalık sürenin tamamlanmasından veya çoğul gebelik halinde onsekiz haftalık süreden sonra altı aya kadar ücretsiz izin verilir. Bu süre, yıllık ücretli izin hakkının hesabında dikkate alınmaz…….’’  
                 2-4857 sayılı İş Kanunu madde 56    ‘’ ….. İşveren tarafından yıl içinde verilmiş bulunan diğer ücretli ve ücretsiz izinler veya dinlenme ve hastalık izinleri yıllık izne mahsup edilemez……. ‘’
                 3-4857 sayılı İş  Kanunu madde 22  ‘’ İşveren, iş sözleşmesiyle veya iş sözleşmesinin eki niteliğindeki personel yönetmeliği ve benzeri kaynaklar ya da işyeri uygulamasıyla oluşan çalışma koşullarında esaslı bir değişikliği ancak durumu işçiye yazılı olarak bildirmek suretiyle yapabilir. Bu şekle uygun olarak yapılmayan ve işçi tarafından  altı işgünü içinde yazılı olarak  kabul edilmeyen değişiklikler işçiyi bağlamaz. İşçi değişiklik önerisini bu süre içinde kabul etmezse, işveren değişikliğin geçerli bir nedene dayandığını veya fesih için başka bir geçerli nedenin bulunduğunu yazılı olarak açıklamak ve bildirim süresine uymak suretiyle iş sözleşmesini feshedebilir. İşçi bu durumda 17 ila 21 inci madde hükümlerine göre dava açabilir…….’’

             Yukardaki maddeler ve uygulamalardan ücretsiz izinle ilgili olarak aşağıdaki maddeler anlaşılmaktadır.

1-     Karşılıklı anlaşma olmadan ücretsiz izin olmaz.İşçi veya işveren tarafından gelen talebin karşı tarafca kabul edilmesi  gerekmektedir.Ücretsiz izin konusunda bir zorlama yapılamaz .
2-     İşverenin işçiyi ücretsiz izne ayırmak istemesi durumunda bunu yazılı olarak işçiye bildirmeli  işçide 6 gün içinde  cevap vermeli
3-     İşçi ücretsiz izne ayrılmak istemesi durumunda işverene yazılı olarak başvurması ve işverenin onaylaması gerekmektedir.
4-     İşveren işçinin muvafakatını almadan işçiyi  ücretsiz izne ayıramaz .Eğer bu şekilde ücretsiz izne ayırırsa diğer şartları taşıması halinde işçinin ihbar ve kıdem tazminatı alma hakkı doğar.Hatta işe iade davası açabilir
5-     İşçiyi ücretsiz izne ayırmak için işçinin belirli bir süre çalışma şartı yok
6-     Ücretsiz izinde bulunma  süresi sınırı yok.karşılıklı anlaşmaya bağlı
7-     İşçi ücretsiz  izinli olduğu sürede ücret alamaz..İşsizlik ödeneğinden yararlanamaz.kendisi için sigorta  primi ödenmez
8-     Ücretsiz izinli dönemde iş sözleşmesi askıda sayılır.
9-     Yargıtay kararlarında işçinin ücretsiz  izinli olduğu dönemlerde başka işyerinde çalışması işveren tarafından fesih nedeni sayılmıştır.İşçilerin bu hususu da göz önünde bulundurması gerekmektedir.

Arif SAĞLAM
Çalışma Dünya

Sigortalı işe giriş bildirgesinin SGK 'ya verilme şekli

Sigortalı işe giriş bildirgesinin SGK ‘ya verilme şekli

1) e-sigorta Yoluyla Verilmesi 

         5510 sayılı Kanunun 4 üncü maddesinin birinci fıkrasının (a) bendine tabi sigortalıları çalıştıran işverenlerden aylık prim ve hizmet belgesini zorunlu olarak e-Sigorta yoluyla verenler kamu veya özel sektör ayırımı yapılmaksızın;
- 01/11/2008 tarihinden itibaren sigortalı tekrar işe giriş bildirgesini,
- 01/12/2008 tarihinden itibaren ise sigortalı ilk işe giriş bildirgesini
  zorunlu olarak e-Sigorta yoluyla internet üzerinden Kuruma vermektedirler.
            Aylık prim ve hizmet belgesini e-Sigorta yoluyla bildirme zorunluluğu olmayan işverenler sigortalı ilk veya tekrar sigortalı işe giriş bildirgesini kağıt ortamında Kuruma verebilecekleri gibi e-Sigorta yoluyla da Kuruma bildirebileceklerdir.
            Sigortalı işe giriş bildirgesinin e-sigorta yoluyla verilmesi halinde işverenler bilgisayarlarından alacakları Kurumca üretilmiş barkod numaralı çıktıların bir nüshasını sigortalıya verecek, diğer nüshası da sigortalının dosyasında saklanacaktır. Kurumca e-Sigorta yoluyla gelen sigortalı işe giriş bildirgeleri için herhangi bir dosya açılmayacak, ancak sigortalının Kuruma yazılı başvurması ya da diğer kurum ve kuruluşlarla sigortalı hakkında yazışma yapılması halinde barkod numaralı sigortalı işe giriş bildirgesi alınarak sicil dosyası açılıp tüm bilgi ve belgeler bu dosyada muhafaza edilecektir.    

2) Kağıt Ortamında Verilmesi

       Sigortalı işe giriş bildirgesinin kağıt ortamında Kuruma verilmesi halinde bildirge üç nüsha düzenlenir, Kurum evrak kaydından geçen bildirgenin bir nüshası sigortalıya verilmek diğer nüshası sigortalı dosyasında saklanmak üzere işverene verilir. Kurumda kalan nüshasına göre tescil işlemi tamamlandıktan sonra sicil dosyası açılarak arşivde muhafaza edilecektir. Sigortalının daha önce açılmış bir dosyası varsa tescil işlemi sonuçlandırılan tekrar sigortalı işe giriş bildirgeleri bu dosyalara konulacaktır.

        Yabancı uyruklu sigortalılar ile 403 sayılı Türk Vatandaşlığı Kanununun 29 uncu maddesine tabi olanların* Kuruma bildirimi kağıt ortamında yapılacaktır. Yabancı uyruklu sigortalılar için yapılacak bildirimlerde 4817 sayılı Kanuna uygun çalışma izin belgesi olmayanların tescili yapıldıktan sonra durum bir yazı ile Çalışma Genel Müdürlüğüne bildirilecektir. 403 sayılı Kanunun 29 uncu maddesine tabi sigortalılardan “Mavi Kart”lı olanlar ile vukuatlı nüfus kayıt örneğinde 403 sayılı Kanunun 29 uncu maddesine tabi olduğuna ilişkin şerh düşülenler sosyal güvenlik bakımından Türk vatandaşlarına tanınan haklara tabi olduklarından bunlardan çalışma belgesi istenmeyecektir.
         İkamet izni ve çalışma izni olduğu halde İçişleri Bakanlığı Nüfus ve Vatandaşlık İşleri Genel Müdürlüğünce henüz yabancı uyruk numarası verilmemiş sigortalılar için yabancı kimlik numarası temin edilinceye kadar sosyal güvenlik sicil numarası olarak sigorta sicil numarası kullanılacaktır. **


      *403 sayılı kanun  Madde 29 – (Değişik: 29/6/2004 - 5203/1 md.) : Bu Kanun gereğince Türk vatandaşlığını kaybeden kişiler, kayıp tarihinden başlayarak yabancı muamelesine tâbi tutulur. Ancak doğumla Türk vatandaşı olup da, İçişleri Bakanlığından vatandaşlıktan çıkma izni alanlar ve bunların vatandaşlıktan çıkma belgesinde kayıtlı reşit olmayan çocukları; Türkiye Cumhuriyetinin millî güvenliğine ve kamu düzenine ilişkin hükümler saklı kalmak kaydıyla, askerlik hizmetini yapma yükümlülüğü ve seçme-seçilme, kamu görevlerine girme ve muafen araç veya ev eşyası ithal etme hakları dışında, sosyal güvenliğe ilişkin kazanılmış hakları saklı kalmak ve bu hakların kullanımında ilgili kanunlardaki hükümlere tâbi olmak şartıyla Türk vatandaşlarına tanınan haklardan aynen yararlanmaya devam ederler. Kanunun 33 ve 35 inci madde hükümleri saklıdır.
**SGK Genelgesi


Çalışma Dünyası