Olmazsa Olmazımız : İHLALLER !

 
    İngiltere'de bağımsız bir İK danışman firmasının 1281 çalışanıyla gerçekleştirdiği araştırmaya göre çalışanların yarısından fazlası bazı durumları ihlal etmekte sakınca görmüyor. Bunlardan en göze çarpanı ise iş telefonlarının kişisel amaçlarla kullanılması ve mesai saatlerinin tam olarak doldurulmaması.
 Diğer küçük özgürlükler ise şöyle ;

• %51 iş telefonunu kişisel amaçlar için kullanıyor
• %49 öğle yemeği molasını uzatıyor
• %64 işe geç geliyor veya erken çıkıyor
• %39 mesai saatlerinde uzun molalar veriyor
• %11 fatura ettiği masrafları yüksek gösteriyor
• %6 şirket kasasından ufak paralar alıp geri iade etmiyor.

Araştırmanın doğruluğuna ben kesinlikle inanıyorum. Bizim ülkemizde de hemen hemen bu oranların aynı olduğunu düşünüyorum. Eee bizde yemekten sonra bir kahve molası, iş aralarında sohbetlerle birleşen uzun sigara molaları, ilk seferlerde 5 dk erken çıksam bir şey olmaz deyip sonra daha erkene alınan çıkış saatleri ile özellikle telefonu ve interneti kişisel amaçlarla kullanmak vazgeçilmezimiz :) ama bu küçük özgürlükler katı kurallara dönüşseydi iş yerimiz kamptan farksız olmaz mıydı ??

Geleneksel FLO Bonus Ödüllerİ

   Geçenlerde okulumuzda yapılan bir kariyer haftasında FLO İK uzmanıyla görüşme fırsatı buldum ve konuşma esnasında çalışanlarına yaptıkları motive edici ödüllerden bahsetti. Gerçekten dinlerken bile mutlu oldum böyle bir uygulamanın olmasına. 2. kez gerçekleşen ödüller ise şöyle ;

• En çok satış yapan çalışanına havuzlu, otoparklı, site içinde bir daire ( gerçekten harika :)   )
• 2. en çok satış yapan çalışanına ATV araç
• 3. çalışanına ise 2 kişilik tatil 

  Projenin amacında ise çalışanların mutluluğu ve motivasyonu ön planda. FLO BONUS projesini çalışanına gösterdiği değerden ve bu uygulamadan dolayı gerçekten tebrik ediyorum.
Darısı bütün şirketlerin başına ((:

Gelecek 15 yılda İK'yı neler bekliyor ?

 
 Geçenlerde " İnsan Kaynaklarında Önümüzdeki 15 Yıl "  başlıklı güzel bir yazıyla karşılaştım ve hemen okumaya başladım. Birazda mezun olup iyice iş hayatına yaklaştığım dönemde içinde olacağım 15 yıl nasıl olacak merak ettim doğrusu (:
 İnsan kaynaklarını bekleyen sorunları, aşılması gereken engelleri 4 başlığa ayırmış yazı ve şöyle devam etmiş :

1. Demografik Yapıdaki Değişiklikler:

Dünya nüfusu hızla yaşlanıyor. Dünya genelinin ve ülkemizin demografik yapısını incelediğimizde yaşlı nüfus oranının giderek arttığını görüyoruz. Yapılan bir çalışmaya göre, 2005-2050 yılları arasında 80 yaş ve üzeri yaş grubunun artış hızı Türkiye için yüzde 736 olarak hesaplanmış. Giderek yaşlanıyoruz.
( geçen okuduğum habere göre nüfus artış hızımızda azalmalar başladı bile 'Türkiye'de nüfus artış hızı 1990-2008 döneminde sürekli azalış gösterdi ve binde 17'den binde 11,7'ye kadar geriledi. ' ve böyle giderse nüfus artış hızının sıfırın altına düşeceği de araştırmalar arasında ! )

Bu durum yetenekli çalışan ihtiyacının giderilmesinde sıkıntı yaratabilir. İş dünyası hızla gelişirken yüksek performans gösteren etkili çalışanlara olan gereksinimin artması kaçınılmazdır. Şu anda özellikle Batı Avrupa ülkelerinde gözlemlenen nitelikli çalışan ihtiyacının giderilmesindeki sıkıntıyla farklı coğrafyalarda da karşılaşılması beklenebilir.

“Yetenek” diyebileceğimiz adayların geliş hızı iş dünyasının büyüme hızıyla doğru orantılı değil. Bu bakımdan “iyi”leri almak ve tutmak İK fonksiyonları için gelecekteki en büyük mücadele olacaktır. Bu durum İK’cıları, yetenekli çalışanları elde tutma (retention) yönünde daha etkili uygulamalar geliştirmeye zorlayacaktır. İşe yarar, sürdürülebilir kariyer yönetimi araçları, esnek ücretlendirme ve yan olanaklar sistemleri bir adım ileri taşınması gereken ilk uygulamalar olabilir. ( hatta mutluluk departmanları kurulmaya başlandı...)

2. Teknoloji:

Hızla gelişen teknoloji ister istemez İK’nın geleceğini etkileyecektir. Otomasyon sistemlerinde atılacak yeni adımların idari işler yönetimini, iletişim araçlarında ortaya çıkacak yeni mecraların iletişim yönetimini şekillendirmesi, çalışanların bilgiye erişimini kolaylaştırması kaçınılmazdır.

3. Karlılık baskısı:

İş dünyasının olmazsa olmazı sürdürülebilir karlı büyüme ihtiyacı paralelinde şirket satın almaları ve birleşmeleri artacaktır. Bu nedenle organizasyonel değişim yönetimi İK dünyasını bekleyen önemli başlıklardan biri olabilir.

İşe alım, eğitim yönetimi, performans yönetimi gibi başlıklarda İK’nın şirketin karlılığına etkisini somut biçimde ortaya koyan İK Ölçümleri (HR Metrics) gelişmek / geliştirilmek zorundadır. “Sıradan” İK profesyoneli ile “etkili” İK profesyonelini ayırd edecek olan temelde budur.

4. Küreselleşme:

Küresel ekonomi kavramı önümüzdeki 10 yılın sonunda gündemden düşecektir. Çünkü zaten aksi yönde bir şey düşünülemez hale gelecektir. Bu bakımdan bilgi ve deneyim olarak “lokal” kalan İK’cıların yeni pazarları, yeni mevzuatları öğrenmeleri, yeni kültürleri farklı normları tanımaları gerekecektir. Dünya genelinde ortaya çıkacak yeni rakiplerin İK uygulamalarına etkileri daha hızlı hissedilecektir. Bu bakımdan yeni gelişmelere iyi hazırlanan, çabuk adapte olan vizyoner İK’cıların önü açıktır.

Özet olarak, 15-20 yıl içinde

– daha iyi çalışanı bulan, tutabilen ve motive bir şekilde çalışmasını sağlayan,
– yeni teknolojilerin farkına varıp bunları etkili bir şekilde kullanan,
– karlılığın önemini anlamış, ticari bakış açısını korumuş, geliştirdiği uygulamaların etkilerini somut ölçümlerle ortaya koyabilen,
– insanların başları sıkıştığında başvurabildiği, bürokratik imajından kurtulmuş, sorun gideren, değişimi yönetebilen,
– global ekonomiyle uyum içinde, bir “dünya profesyoneli” ve gerçek anlamda stratejik iş ortağı olmayı başarmış İK’cıların sayısının arttığı bir iş dünyası hayal edebiliriz.

Yani dinamik bir İK gerek ! 

Genç Yeteneklerin Savaşı!

Şirketlerin genç yetenek savaşları kızıştıkça, eğitimli gençlerin talepleri de artıyor. Yeni elemanına hisse payı sözü verenler bile çıksa da gençlerin gözü liderlikte!

Yetenek yönetimi bugün CEO'ların ajandasında çok önemli bir yer tutuyor.Araştırmalar bundan sonraki üç-beş yıl içinde konunun öncelikli sorunların başında geleceğini gösteriyor. Yaklaşık iki yıl süren ekonomik kriz sürecinde gelişmiş pazarlarda birçok çalışan; hali hazırda çalıştıkları firmalarda kalmak, daha fazla çalışmak ve üstüne üstlük zam almadanperformans göstermek zorunda kalmışlardı. Ekonominin düzelmeye başlamasıyla, hem iş fırsatları arttı hem de çalışanlar daha rahat edebilecekleri firma arayışına girdiler. Bu da mevcut firmaların yeteneklerini elde tutmak için daha çok çaba sarf etmesini gerektiriyor. Gelişen pazarlara bakıldığında, yetenek yönetimi yine en önemli konu çünkü eğitimli Y jenerasyonuna karşı gelişmiş pazarlardan bir talep söz konusu. Bunun en büyük sebebi ise Avrupa nüfusunun giderek yaşlanması ve genç eğitimli nesle ihtiyaç duyması. Mercer'ın verilerine göre Türkiye, Batı'ya işgücü gönderen ülkeler arasında ilk üçte yer alıyor. 

İstekler artıyor Mercer EMEA Yetenek Yönetimi Lideri Renato Doricci'ye göre şirketlerin bu alanda yaptıkları üç çalışma var. İlk olarak toplam ödüllendirme paketleri iyileştiriliyor yani ücret paketlerinin çalışanları tatmin edecek duruma gelmesi sağlanıyor. Firmalar genç yeteneklere artık sadece kısa vadeli ödüller değil firma hissesi gibi uzun vadeli teşvikler de sunuyorlar. Dorrucci, yakın zamanda bunun örneğini bir software firmasında gördüklerini anlatıyor. İkinci bir nokta da yetenekli çalışanların daha fazla lidersorumluluğu ister hale gelmesi. "Bu çalışanlar iş-yaşam dengesini kurmak, kendi sorumluluklarını kendileri belirlemek istiyorlar" diyen Dorrucci, genç yeteneklerin iş ve sosyal yaşamı karıştırmaktan da çekinmediklerini ifade ediyor: "Daha esnek çalışma ortamları arıyorlar. Evden çalışmak, çalışırken sosyal medya ortamlarında yer almak aradıkları unsurlar. Bu da birçok öncü firmayı bu esnek yapıyı sağlamaya ve daha sanal ortamlar sunmaya teşvik ediyor. Ayrıca daha fazla liderlik olanakları arıyorlar. Açıklık/saflık arıyorlar. Kariyer yollarındaki gelişimlerini ya da yükselme adımlarını açık olarak bilmek, performansları hakkında geri bildirim almak ve koçluk istiyorlar." 

Yetenek havuzuna girmek istemiyorlar Renato Dorrucci'nin dikkat çektiği bir diğer konu da gençlerin her zaman yetenekhavuzunda yer almak istememeleri. "Yetenekler seçildiklerinde, firmalarla görünmez bir anlaşma yapmış oluyorlar. Firmanın yetenekli çalışandan beklentisi yükseliyor, mobil olması, daha fazla çalışması, zaman zaman ülkelerinden ayrılması ve özel yaşamlarından daha fazla feragat etmeleri gerekiyor. Durum böyle olunca da bazı çalışanlar zaten o yetenek havuzunun içinde yer almak istemiyor" diyor. Bu tür durumlara karşı Dorrucci'nin bir dizi önerisi de var. Öncelikle yetenek havuzuoluşturulurken segmantasyon yapmak ve tüm işgücünü buna uygun yönetmek gerekiyor. Bunları yaparken de açık iletişim tercih edilmeli, çalışanlar beklentilerini açık olarak ortaya koymalı.

"Aranan şartlar DNA'larınızda var"Peki yetenek havuzunu oluştururken hangi kriterlere bakılıyor ya da bakmak gerekiyor? Dorrucci'nin bu soruya yanıtı şöyle: "Firmaların aradıkları özelliklerin başında 'enerji' geliyor. Sorun çıktığında demotive olmayan, dirençli ve enerjisini tekrar toplayıp bir sonraki adıma odaklanabilen çalışanlar aranıyor. Diğer yandan öğrenme isteği ve yeteneği, yani sadece kendi konusuna bağlı kalmayan ve çevresinde dönen işlere de merak duyan ve öğrenme isteği olan çalışanlar istiyorlar. Son olarak da 'yaptığı işten zevk alan bir profil' şirketlere çok cazip geliyor. Türkiye'deki gençlerin özellikle global pazarlarda çok şansları olacak. Öncelikle aranan özelliklerin çoğu DNA'nızda zaten var. Bundan dolayı birçok ülkenin gözü Türkiye'nin yetenekli, yüksek eğitimli ve kapasiteli gençlerini transfer etmek için daha da açılacaktır."


alıntı : http://www.isteinsan.com.tr/

Ofis çalışanlarını çok hastaklık bekliyor!

Uzun çalışma saatleri pek çok rahatsızlığı beraberinde getiriyor

İNGİLTERE’de yapılan bir araştırma, 10 yıl süreyle uzun saatler boyunca oturarak çalışmanın birçok hastalığa davetiye çıkardığını gösteriyor: 

DAMAR HASTALIKLARI: Kan pıhtılaşması sık görülüyor.
MİKROBİK HASTALIKLAR: Çalışanların çoğu bilgisayar klavyelerini temizlemiyor, klavyelerde çok sayıda mikrop birikiyor. Masa başında atıştıranlar da mikropları yutuyor.

AZ SU, KIRIŞIKLIĞI ARTIRIYOR: Yeterli ölçüde su içmemek baş ağrısı ve baş dönmesine neden oluyor. Bunlara merkezi ısınma ve havalandırma da eklenince cilt kuruyor ve kırışıklık artıyor.

KİLO ALMA: En azından saatte bir kez bile ayağa kalkıp yürümeyenler yılda 1.5-2 kilogram alabiliyor.

BÜYÜK KALÇA, SARKIK KARIN: Uzun süre hareketsiz oturmak kalçayı büyütüyor, karın kaslarını ise zayıflatıyor.

GÖZLER ZAYIFLIYOR: Bütün gün bilgisayar karşısında oturmak gözlerde yorgunluk ve çeşitli görme bozukluklarına neden oluyor.

BAĞIRSAK KANSERİ: Uzmanlar, hareket etmeyi öneriyor çünkü hareketsizlik, bağırsak kanserinde riski ikiye katlıyor. 

GAZETE HABERTURK

Bu haber sonuna anca Sokrates'in bir sözüyle kapanış yapılabilir... 

"Ne garip değil mi ? İnsan para kazanmak için önce sağlığını yitirir, Sonra sağlığını kazanmak için parasını yitirir.."
Sokrates

Mobbing Yemini Geliyor..

TBMM Kadın Erkek Fırsat Eşitliği Komisyonu bünyesinde oluşturulan İşyerinde Psikolojik Şiddet (Mobbing) alt komisyonu, kişilere, işe başlamadan önce mobbing yapmayacağına dair yemin belgesi imzalatılmasını önerdi.

Alt komisyonun hazırladığı raporda, mobbing, “işyerinde çalışanların, bir başka kişi veya kişileri rahatsız edici, ahlak dışı ve sistematik söz, davranışlarla taciz etmesi” olarak tanımlanıyor. Mobbingin, “özellikle hiyerarşik bir yapılaşmanın olduğu gruplarda, zayıf bir kontrolün olduğu kurumlarda, güçlünün altta kalanlara psikolojik yollardan baskı yapması” şeklinde de ifade ediliyor.

Genelde kadınlar üzerinden yürüdüğü sanılan mobbingin, erkekleri de aynı şiddette mağdur etmesi, mağdurlarının genelde kadın olmasına rağmen Türkiye'de ilk mobbing davasını bir erkek bürokratın açtığına işaret ediliyor.

Hangi şekilde veya hangi amaca hizmet ederse etsin mobbingin, kişiyi psikolojik ve ekonomik hasarlarla dolu bir uçuruma sürüklediği, hatta intiharlara dahi yol açabildiği, mobbinge maruz kalan kişilerin gördükleri zararın büyüklüğü, etkisiyle, işlerini yapamaz duruma geldiği belirtiliyor.

Son zamanlarda özellikle kamu kurumlarında kaba şiddetin kabul edilemezliğinden dolayı psikolojik tacizin yaygınlaştığına dikkat çekiliyor.
Raporda, en kısa mobbing süresi 6 ay, genelde ortalama süre 15 ay, sürecin kalıcı ağır etkilerinin ortaya çıktığı dönem ise 29-46 ay olarak belirtiliyor.

TOPLANTILARA ÇAĞIRMAMAK DA MOBBİNG
Raporda, iş yerinde yaşanan her çatışma ya da her anlaşmazlığın, psikolojik taciz olarak değerlendirilmemesi isteniyor.
İş yerinde psikolojik tacizden söz edebilmek için öncelikle bir iş yerinde gerçekleşmesi, davranışların ayda birkaç kez tekrarlanması, birbiri ardına bir takım evreler içinde geçmesi, bunun tekrarlama sıklığı, uzun süre devam etmesi ve davranışların kişiye kötü muamele şeklinde olması gerektiği vurgulanıyor.

Türkiye'de, adı yeni konsa da mobbingin yaygın olduğu ülkelerden biri olduğunun ifade edildiği raporda, “Ülkemizde mobbing kavram olarak bilinmemekte, çoğu zaman günlük iş çatışmalarıyla karıştırılmaktadır. Mobbing, daha çok işverenin, işçinin kendiliğinden işten ayrılmasını sağlamak için başvurduğu yöntemler olarak görülmektedir. Oysa haksız eleştiri, hata bulmak, dışlamak, yok saymak, sosyal toplantılara çağırmamak, odaya girdiğinde konuyu değiştirmek, alay etmek, kılık kıyafetiyle dalga geçmek, masasının üzerinden eşyaları yok etmek gibi davranışlar da psikolojik taciz sayılmaktadır” deniliyor.

PSİKOLOJİK TACİZLE MÜCADELE KURULU

Mobbingde, psikolojik savunma yöntemlerinin geliştirilmesinin büyük önem taşıdığı vurgulanan raporda, mobbingle, hem bireysel hem de kurumsal olarak mücadele edilmesi, yasal yollara başvurmaktan da kaçınılmaması isteniyor.

Mobbingin tanımlanması, kurumsal çerçevede açıklanması, şikayet eden, şikayet edilen taraflara destek sağlayacak sosyal mekanizmaların geliştirilmesi, yeni işe başlayanlara verilen hizmet içi eğitimlerde bu konunun işlenmesi öneriliyor.

Raporda, yer alan önerilerden bazıları şöyle:

-Eğitim müfredatına işyerinde psikolojik taciz konusunda eğitici ve öğretici dersler eklenmeli,
-Kimliğe, sosyal statüye, cinsiyete karşı mobbing yapılması durumunda TCK'nın 216. maddesinde belirtilen suçu oluşturduğuna istinaden savcılığa suç duyurusunda bulunulmalı, kurumun personel müdürlüğüne bu durum bildirilmeli,
-Olaylar, verilen anlamsız emirler ve uygulamalar yazılı olarak kaydedilmeli ve güvenilir, gerekirse tanıklık edebilecek kişiler harekete geçirilmeli,
-Yaşanılanlar, iş arkadaşları ile paylaşılmalı, daha fazla etkili olmak için grupça yetkili birim/kişiye başvurulmalı,
-Tanığın olmadığı bir yerde tacize uğranılırsa, en yakın arkadaşa anlatılmalı, daha sonraki gelişmeler için onların tanıklığı şimdiden hazırlanmalı, tacizci ile yalnız çalışmayı gerektiren ortamlarda da diğer çalışanlar haberdar edilmeli,
-İşyerlerinde denetlemekle yükümlü olan teftiş personelinin, denetim konuları arasında psikolojik taciz olgusu da yer almalı,
-Kamuda ya da özel sektörde çalışanlar işe başlamadan önce mobbing yapmayacağına dair yemin belgesi imzalayarak, imzalı belgenin bir sureti dosyasına bir sureti ise kendisine verilmeli,
-İlgili tarafların katılımıyla Psikolojik Tacizle Mücadele Kurulu kurulmalı,
-Hastanelerin bünyesinde psikolojik taciz destek klinikleri oluşturulmalı,
-Mobbingin azaltılması yönünde benzer davaların açılması sağlanmalı,
-İşçisine psikolojik taciz yaptığı sabit olan işverenler, belirli sürelerde bazı kredi, teşvik ve bunun gibi olanaklardan mahrum bırakılmalı,
-Türk Ceza Kanunu'nda psikolojik tacizin açık bir tanımı yapılarak, tacizi yapanlara ve yapılmasına göz yumanlara alt sınırı 2 yıl olmak üzere hapis cezası öngörülmeli ve mobbing suçu işleyenlere ayrıca en az 10 bin ile 20 bin lira para cezası verilmeli,
-Psikolojik taciz gördüğü için çalışma gücünü belli oranlarda kaybedenlerin durumu iş kazası ve meslek hastalığı olarak değerlendirilmeli, malulen emekliye ayrılabilme imkanı getirilmeli,
-İftira ve karalama amaçlı olarak kendisine mobbing yapıldığını iddia eden ancak, iddiasının gerçek dışı olduğu açıkça ortaya çıkan kişilere de cezai yaptırım getirilmeli.

PERFORMANS ZAMMI TERS TEPİYOR !...

Performans değerlendirme sonrasında iyi performans gösterdikleri halde bekledikleri maddi veya manevi faydayı sağlayamayan çalışanlar motivasyonlarını ve şirkete olan inançlarını kaybediyorlar.

Laf olsun diye ezbere yapılan performans değerlendirme sistemleri çalışanla çalışmayanı ayırmıyor, şirkete ciddi zarar veriyor.  

Ülkemizde performansın ücrete yansıması ortalama yüzde 1 ile yüzde 5 arasında oluyor. Uzmanlar ise performansın ücrete değil primlere yansıması gerektiğini savunuyor.

Şirketlerde yapılan performans değerlendirme süreçlerinde “Acaba yöneticim, iş arkadaşım benim performansım hakkında ne düşünüyor?”, “İyi bir maaş zammı alabilecek miyim?” gibi düşünceler çalışanları büyük bir strese sokuyor. Üstüne üstlük bir de çalışanlar performans değerlendirme sonucunda bekledikleri maaşı alamayınca motivasyonlarını da şirkete olan bağlılıklarını da yitiriyorlar. ‘Sen yüksek performans gösterdin, al sana yüzde 1 performans zammı’ demek hem şirkete olan güveni azaltıyor hem de bir sonraki yıl çalışanların performans değerlendirmeyi dikkate almamalarına neden oluyor. Bu şekilde uygulanan performans zamları, performans değerlendirme çabalarına değmiyor, yani atılan taş ürküttüğü kurbağaya değmiyor.

Performans zammı yüzde 1-5

Türkiye’de performans zammı olarak genel artış oranının yüzde 1 - yüzde 5 puan üzerinde artış yapılıyor. Ücret veya prime yansımayan performans değerlendirme sonuçları, çalışanların bu sistemlere ilgisini azaltıyor ve onları motive etmiyor. 

McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden, “Başarının fark edilmesi ve ödüllendirilmesi çalışanlar açısından en önemli motivasyon kaynaklarından biri. Başarılı olanla olmayanı ayırt eden ve başarılı olanları ödüllerinden performans değerlendirme sistemleri personelin motivasyonunu artırır, tersi durumlar ise motivasyonu düşürür” diyor. 

DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi, çalışanın yüksek performans gösterdiği halde karşılığında prim alamazsa çok üzüleceğini, hayal kırıklığı yaşayacağını, motivasyonunun ve çalışan bağlılığının azalacağını söylüyor: “Çalışan bir dahaki performans değerlendirme sürecine katılmak istemez, firmaya güveni sarsılır. Artık hedeflerini takip etmez, başarı için çok çaba harcamaz ve performans yönetim sistemini ciddiye almaz.” 

Suyu getirenle testiyi kıran ayırt ediliyor

Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay, performans değerlendirmeden ne beklediğimizin önceliklere bağlı olduğunu söylüyor: “Eğer öncelikler; ne beklediğimi zi iletip sonuçlar için geri bildirim vermek, eksikleri tespit etmek ve düzeltici planlar yapmak, yıllar içinde gelişimini takip edip kariyer planları yapmak ise amacına ulaşır. Yok eğer birinci öncelik maddi ödüllendirme ise amacına ulaşamayabilir.

Sistemin iyi bir şekilde kurulduğu kurumlarda performans değerlendirme çalışanla çalışmayanı ayrıştırıyor ve ücreti etkiliyor. Performans değerlendirmeye sadece ücret artışı olarak bakılmamalı. Performans değerlendirme kişinin gelişmesi, kariyer planı vs ile bağlanarak yapıldığında, ücret artışı dışında yarar da sağlayacaktır. İyi uygulandığı takdirde, açık iletişimi teşvik edip, belirsizlikleri ortadan kaldırıyor. Suyu getiren ile testiyi kıranı ayırt ediyor.”

Performans değerlendirme nasıl olmalı?

Türkiye’de en sık kullanılan performans değerlendirme sistemleri hedef ve yetkinlik bazlı değerlendirme sistemleri. Şirketlerin sıklıkla kullandığı sistemlerden biri de eş düzey çalışanların, astların, üstlerin birbirini değerlendirdiği 360 derece yöntemi.

Performans değerlendirme formlarında sorular kimi zaman çok uzun ve sıkıcı olabiliyor. 10 kişiyi değerlendirmek zorunda olan biri soruları hiç okumadan herkese en yüksek puanı verebiliyor, arkadaşını kayırabiliyor. Çalışanların birbirlerini rasyonel olarak değerlendirebileceği bir kurum kültürü yoksa eğer bu sistemler yarardan çok zarar getiriyor. Bu durumda çalışan ve çalışmayan ayrışamıyor. İyi bir performans değerlendirme sistemi;

• Her şeyden önce basit ve etkin olmalı.
   
• Hedef değerlendirme sistemleri anahtar performans göstergelerine dayandırılarak, hedefler yukarıdan aşağıya indirgenmeli.
  
• Yetkinlikler de iş aileleri bazında, en önemli yetkinliklerden seçilmeli, davranış göstergeleri ve derece tanımları yapılmalı.
   
• Nasıl belirleneceği açık olmayan hedef sistemleri, çok uzun sorulardan oluşan yetkinlik listeleri ile doğru performans değerlendirmesi yapılamaz. Bu gibi durumlarda yönetici hatalarına da sıkça rastlanır. Böyle durumlarda performans değerlendirme sistemleri de fazla bir işe yaramaz.
  
• Çalışanlar yapılan değerlendirmeler sonucunda elde edecekleri faydaların ve gelişim fırsatlarının farkında olmalılar.
  
• Çalışanın ücretine veya primine etki etmeyen, ödüllendirilmeyi içinde barındırmayan veya negatif sonuçlar alındığında alternatif çözüm yolları üretemeyen bir performans sistemi, ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın başarıya ulaşamaz.
   
• Performans değerlendirme sürecinde, çalışan hangi kriterlere dayalı olarak değerlendirileceğini bilmeli. 
• Çalışana kendi değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirme yapılmalı.
  
• Çalışanlar üzerindeki motivasyonu artıracak, olumlu bir performans süreci için her şeyden önce iyi bir hazırlık yapılmalı, süreçle ilgili bilgi verilmeli ve şirket içinde açık iletişim ortamı sağlanmalı.
   
• Sistemin başarıya ulaşması için, tüm çalışanlarda ve yönetim kademelerinde değerlendirme sürecine ilişkin inanç yaratılmalı.
   
• Bu sistemlerde başarıya ulaşabilmek için öncelikle üst yönetimin ve ara yöneticilerin sistemi sahiplenmesi gerekir.
   
• Performans yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde uygulanması için yöneticinin belirli periyotlarla astıyla görüşmesi, sürekli geribildirim vermesi, gelişimini desteklemesi ve gerektiğinde yardımcı olması gerekiyor.
  
• Şirket içerisinde yer alan her kademeye gerekli bilgilendirme yapılmalı, eğitim verilmeli. İnsan kaynakları departmanları şirket içerisinde tüm birimlerle iletişime açık bir konumda olmalı, etkin bir koordinasyona sahip olmalı.

Hedefler çalışanlarla mutabakatla belirleniyor

Aygaz, Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) tarafından düzenlenen 2010 Yılı İnsan Yönetimi Ödülleri’nde ‘Performans Yönetimi’ alanında birincilik ödülüne layık görüldü. Aygaz İnsan Kaynakları Müdürü Esra Akın’a nasıl bir performans yönetimi uyguladıklarını sorduk:

“Performans yönetiminin amacını, işlerimizi hedeflerle yönetmek olarak algılıyoruz. Sistemimizde yılın başında çalışanlarımızın hedeflerini elektronik bir platform üzerinde belirliyoruz. Bu hedefler, yıl boyunca hedef kartları üzerinden takip ediliyor. İnsan kaynakları olarak kişinin hedefini gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyduğu eğitim ve gelişim faaliyetlerine gerekli desteği sağlıyoruz. Yıl sonunda herkesin hedef kartı üzerinden yapılan değerlendirmenin ardından elde edilen nota göre ücret artış oranları belirleniyor. Ayrıca, kişinin gelişmeye açık yönleri ve iyi olduğu konular göz önünde bulundurularak, bir sonraki yıl için gelişim planı hazırlanıyor.” 

Hedefleri en üstten, en alt seviyeye kadar, ortak bir strateji doğrultusunda yaygınlaştırmak oldukça zor bir süreç. Bu nedenle Aygaz, kurmuş olduğu “Hedef Yaygınlaştırma Ekibi” ile birlikte üst yönetimin belirlediği stratejileri kişisel hedeflere dönüştürüyor. Kişilerin kariyer planlaması ve terfi gibi kararlarda da elde edilen performans sonuçları girdi olarak kullanılıyor. Sistemin amacının performansı iyi olanları ödüllendirmek, performansı istenen düzeyde olmayan çalışanların durumlarını iyileştirmek olduğunu söyleyen Akın, 


“Performans yönetimi sürecini iş sonuçlarını temel alan bir iletişim platformu olarak görüyoruz. Hedefler çalışanlarımızla mutabakatla belirlendiği için, elde edilecek sonuçların yansımaları da sürpriz olmuyor. Yüksek performanslı çalışanlar, ücret artışlarında da, elde ettikleri diğer yararlarda da ayrışıyorlar” diyor.

Performans zammı yerine performans primi

Diğer taraftan uzmanlar da performansı yüksek çalışanlara maaş değil prim verilmesi yönünde hemfikir. Çünkü maaş bir hak ediş ve çalışan bir sonraki yıl aynı başarıyı gösteremezse maaşı geri almak olmayacağından performansın sabit ücrete yansıtılması doğru bulunmuyor. Görüştüğümüz insan kaynakları uzmanlarının görüşleri şöyle:

DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi: Çalışanınız bu sene çok iyi performans gösterdi ve maaşına zam yaptınız, bir sonraki dönem düşük performans gösterirse ne yapacaksınız? Maaş hak edilmiş bir unsur olduğundan düşürelemez. Düşük performansa aynı maaşı vermeye devam etmek zorunda kalırsınız. Bu yüzden sadece o döneme ilişkin olarak performans primi ödemesi yapılmalı, bir sonraki değerlendirme döneminde performansına göre kişinin prime hak kazanıp kazanmadığı tekrar değerlendirilmeli.

McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden: Prim miktarının performans düzeylerine göre yıllık 1-3 maaş civarında olması gerekir. Böylece hem çalışan açısından kısa dönemde daha anlamlı bir getiri sağlanmış oluyor, hem de uzun dönemde işveren için daha avantajlı oluyor. Türkiye’de daha çok yüzde 3-5 oranında aylık sabit ücretlere ekstra zam vermek şeklinde hem çalışanı tatmin etmeyen, hem de uzun vadede işverene daha pahalıya mal olan bir sistem uygulanıyor.

Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay: Eğer hatırı sayılır bir ödüllendirme bütçesi var ise o yıl için performans sonuçlarına göre prim dağıtılması en doğrusu. Maaş artışı olarak verildiğinde bu artış kalıcı oluyor ve gelecekte yeterli performans gösterilmese de adeta kalıcı bir hak haline geliyor. Eğer mutlaka maaşa zam yolu ile takdir gösterilecek ise bu miktar enflasyon zammının çok üstünde olmamalı.

PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu: Performans dönemselliği gereği ücretin değişken kısmına etkilemeli. Oysa ki geçmişin enflasyonist yaklaşımı ücretlerde piyasa ayarlaması, enflasyon ayarlamasının yanı sıra ‘performans zammı’ adı altında bir artış oranı daha yarattı doğrudan baz maaşı etkileyen. Biz dönemsel başarının sabit maliyet kalemi olan baz ücretlere yansıtmanın kurumsal açıdan zorluklarının altını çiziyoruz. Performans, ücret dışında özellikle eğitim-gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, tayin-terfi kararlarında etkili oluyor. 

HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: Değerlendirme sonuçları mutlaka çalışanın maddi ya da manevi menfaatleri doğrultusunda kullanılmalı, ceza yerine ödüllendirme ön plana çıkartılmalı ve şirket içerisinde güven ortamı sağlanmalı. Performans değerlendirmeden alınan sonuçların ücrete yansımaması, çalışanlarda sistemin adil ve objektif olarak yapılandırılmadığı algısını oluşturacaktır. O nedenle etkili bir sistem için performans çıktıları ile ücret arasında bir ilişki olmalıdır.

Kaynak : 6 Şubat 2011, Hürriyet İK (kapak haberi)