Performans değerlendirme sonrasında iyi performans gösterdikleri halde bekledikleri maddi veya manevi faydayı sağlayamayan çalışanlar motivasyonlarını ve şirkete olan inançlarını kaybediyorlar.
Laf olsun diye ezbere yapılan performans değerlendirme sistemleri çalışanla çalışmayanı ayırmıyor, şirkete ciddi zarar veriyor.
Ülkemizde performansın ücrete yansıması ortalama yüzde 1 ile yüzde 5 arasında oluyor. Uzmanlar ise performansın ücrete değil primlere yansıması gerektiğini savunuyor.
Şirketlerde yapılan performans değerlendirme süreçlerinde “Acaba yöneticim, iş arkadaşım benim performansım hakkında ne düşünüyor?”, “İyi bir maaş zammı alabilecek miyim?” gibi düşünceler çalışanları büyük bir strese sokuyor. Üstüne üstlük bir de çalışanlar performans değerlendirme sonucunda bekledikleri maaşı alamayınca motivasyonlarını da şirkete olan bağlılıklarını da yitiriyorlar. ‘Sen yüksek performans gösterdin, al sana yüzde 1 performans zammı’ demek hem şirkete olan güveni azaltıyor hem de bir sonraki yıl çalışanların performans değerlendirmeyi dikkate almamalarına neden oluyor. Bu şekilde uygulanan performans zamları, performans değerlendirme çabalarına değmiyor, yani atılan taş ürküttüğü kurbağaya değmiyor.
Performans zammı yüzde 1-5
Türkiye’de performans zammı olarak genel artış oranının yüzde 1 - yüzde 5 puan üzerinde artış yapılıyor. Ücret veya prime yansımayan performans değerlendirme sonuçları, çalışanların bu sistemlere ilgisini azaltıyor ve onları motive etmiyor.
McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden, “Başarının fark edilmesi ve ödüllendirilmesi çalışanlar açısından en önemli motivasyon kaynaklarından biri. Başarılı olanla olmayanı ayırt eden ve başarılı olanları ödüllerinden performans değerlendirme sistemleri personelin motivasyonunu artırır, tersi durumlar ise motivasyonu düşürür” diyor.
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi, çalışanın yüksek performans gösterdiği halde karşılığında prim alamazsa çok üzüleceğini, hayal kırıklığı yaşayacağını, motivasyonunun ve çalışan bağlılığının azalacağını söylüyor: “Çalışan bir dahaki performans değerlendirme sürecine katılmak istemez, firmaya güveni sarsılır. Artık hedeflerini takip etmez, başarı için çok çaba harcamaz ve performans yönetim sistemini ciddiye almaz.”
Suyu getirenle testiyi kıran ayırt ediliyor
Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay, performans değerlendirmeden ne beklediğimizin önceliklere bağlı olduğunu söylüyor: “Eğer öncelikler; ne beklediğimi zi iletip sonuçlar için geri bildirim vermek, eksikleri tespit etmek ve düzeltici planlar yapmak, yıllar içinde gelişimini takip edip kariyer planları yapmak ise amacına ulaşır. Yok eğer birinci öncelik maddi ödüllendirme ise amacına ulaşamayabilir.
Sistemin iyi bir şekilde kurulduğu kurumlarda performans değerlendirme çalışanla çalışmayanı ayrıştırıyor ve ücreti etkiliyor. Performans değerlendirmeye sadece ücret artışı olarak bakılmamalı. Performans değerlendirme kişinin gelişmesi, kariyer planı vs ile bağlanarak yapıldığında, ücret artışı dışında yarar da sağlayacaktır. İyi uygulandığı takdirde, açık iletişimi teşvik edip, belirsizlikleri ortadan kaldırıyor. Suyu getiren ile testiyi kıranı ayırt ediyor.”
Performans değerlendirme nasıl olmalı?
Türkiye’de en sık kullanılan performans değerlendirme sistemleri hedef ve yetkinlik bazlı değerlendirme sistemleri. Şirketlerin sıklıkla kullandığı sistemlerden biri de eş düzey çalışanların, astların, üstlerin birbirini değerlendirdiği 360 derece yöntemi.
Performans değerlendirme formlarında sorular kimi zaman çok uzun ve sıkıcı olabiliyor. 10 kişiyi değerlendirmek zorunda olan biri soruları hiç okumadan herkese en yüksek puanı verebiliyor, arkadaşını kayırabiliyor. Çalışanların birbirlerini rasyonel olarak değerlendirebileceği bir kurum kültürü yoksa eğer bu sistemler yarardan çok zarar getiriyor. Bu durumda çalışan ve çalışmayan ayrışamıyor. İyi bir performans değerlendirme sistemi;
- Her şeyden önce basit ve etkin olmalı.
- Hedef değerlendirme sistemleri anahtar performans göstergelerine dayandırılarak, hedefler yukarıdan aşağıya indirgenmeli.
- Yetkinlikler de iş aileleri bazında, en önemli yetkinliklerden seçilmeli, davranış göstergeleri ve derece tanımları yapılmalı.
- Nasıl belirleneceği açık olmayan hedef sistemleri, çok uzun sorulardan oluşan yetkinlik listeleri ile doğru performans değerlendirmesi yapılamaz. Bu gibi durumlarda yönetici hatalarına da sıkça rastlanır. Böyle durumlarda performans değerlendirme sistemleri de fazla bir işe yaramaz.
- Çalışanlar yapılan değerlendirmeler sonucunda elde edecekleri faydaların ve gelişim fırsatlarının farkında olmalılar.
- Çalışanın ücretine veya primine etki etmeyen, ödüllendirilmeyi içinde barındırmayan veya negatif sonuçlar alındığında alternatif çözüm yolları üretemeyen bir performans sistemi, ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın başarıya ulaşamaz.
- Performans değerlendirme sürecinde, çalışan hangi kriterlere dayalı olarak değerlendirileceğini bilmeli.
- Çalışana kendi değerlendirme sonuçları hakkında bilgilendirme yapılmalı.
- Çalışanlar üzerindeki motivasyonu artıracak, olumlu bir performans süreci için her şeyden önce iyi bir hazırlık yapılmalı, süreçle ilgili bilgi verilmeli ve şirket içinde açık iletişim ortamı sağlanmalı.
- Sistemin başarıya ulaşması için, tüm çalışanlarda ve yönetim kademelerinde değerlendirme sürecine ilişkin inanç yaratılmalı.
- Bu sistemlerde başarıya ulaşabilmek için öncelikle üst yönetimin ve ara yöneticilerin sistemi sahiplenmesi gerekir.
- Performans yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde uygulanması için yöneticinin belirli periyotlarla astıyla görüşmesi, sürekli geribildirim vermesi, gelişimini desteklemesi ve gerektiğinde yardımcı olması gerekiyor.
- Şirket içerisinde yer alan her kademeye gerekli bilgilendirme yapılmalı, eğitim verilmeli. İnsan kaynakları departmanları şirket içerisinde tüm birimlerle iletişime açık bir konumda olmalı, etkin bir koordinasyona sahip olmalı.
Hedefler çalışanlarla mutabakatla belirleniyor
Aygaz, Türkiye Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) tarafından düzenlenen 2010 Yılı İnsan Yönetimi Ödülleri’nde ‘Performans Yönetimi’ alanında birincilik ödülüne layık görüldü. Aygaz İnsan Kaynakları Müdürü Esra Akın’a nasıl bir performans yönetimi uyguladıklarını sorduk:
“Performans yönetiminin amacını, işlerimizi hedeflerle yönetmek olarak algılıyoruz. Sistemimizde yılın başında çalışanlarımızın hedeflerini elektronik bir platform üzerinde belirliyoruz. Bu hedefler, yıl boyunca hedef kartları üzerinden takip ediliyor. İnsan kaynakları olarak kişinin hedefini gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyduğu eğitim ve gelişim faaliyetlerine gerekli desteği sağlıyoruz. Yıl sonunda herkesin hedef kartı üzerinden yapılan değerlendirmenin ardından elde edilen nota göre ücret artış oranları belirleniyor. Ayrıca, kişinin gelişmeye açık yönleri ve iyi olduğu konular göz önünde bulundurularak, bir sonraki yıl için gelişim planı hazırlanıyor.”
Hedefleri en üstten, en alt seviyeye kadar, ortak bir strateji doğrultusunda yaygınlaştırmak oldukça zor bir süreç. Bu nedenle Aygaz, kurmuş olduğu “Hedef Yaygınlaştırma Ekibi” ile birlikte üst yönetimin belirlediği stratejileri kişisel hedeflere dönüştürüyor. Kişilerin kariyer planlaması ve terfi gibi kararlarda da elde edilen performans sonuçları girdi olarak kullanılıyor. Sistemin amacının performansı iyi olanları ödüllendirmek, performansı istenen düzeyde olmayan çalışanların durumlarını iyileştirmek olduğunu söyleyen Akın,
“Performans yönetimi sürecini iş sonuçlarını temel alan bir iletişim platformu olarak görüyoruz. Hedefler çalışanlarımızla mutabakatla belirlendiği için, elde edilecek sonuçların yansımaları da sürpriz olmuyor. Yüksek performanslı çalışanlar, ücret artışlarında da, elde ettikleri diğer yararlarda da ayrışıyorlar” diyor.
Performans zammı yerine performans primi
Diğer taraftan uzmanlar da performansı yüksek çalışanlara maaş değil prim verilmesi yönünde hemfikir. Çünkü maaş bir hak ediş ve çalışan bir sonraki yıl aynı başarıyı gösteremezse maaşı geri almak olmayacağından performansın sabit ücrete yansıtılması doğru bulunmuyor. Görüştüğümüz insan kaynakları uzmanlarının görüşleri şöyle:
DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden Ayşegül Horozoğlu Enkavi: Çalışanınız bu sene çok iyi performans gösterdi ve maaşına zam yaptınız, bir sonraki dönem düşük performans gösterirse ne yapacaksınız? Maaş hak edilmiş bir unsur olduğundan düşürelemez. Düşük performansa aynı maaşı vermeye devam etmek zorunda kalırsınız. Bu yüzden sadece o döneme ilişkin olarak performans primi ödemesi yapılmalı, bir sonraki değerlendirme döneminde performansına göre kişinin prime hak kazanıp kazanmadığı tekrar değerlendirilmeli.
McOzden Danışmanlık Kurucu Ortağı Cemil Özden: Prim miktarının performans düzeylerine göre yıllık 1-3 maaş civarında olması gerekir. Böylece hem çalışan açısından kısa dönemde daha anlamlı bir getiri sağlanmış oluyor, hem de uzun dönemde işveren için daha avantajlı oluyor. Türkiye’de daha çok yüzde 3-5 oranında aylık sabit ücretlere ekstra zam vermek şeklinde hem çalışanı tatmin etmeyen, hem de uzun vadede işverene daha pahalıya mal olan bir sistem uygulanıyor.
Ekser Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Yener Tugay: Eğer hatırı sayılır bir ödüllendirme bütçesi var ise o yıl için performans sonuçlarına göre prim dağıtılması en doğrusu. Maaş artışı olarak verildiğinde bu artış kalıcı oluyor ve gelecekte yeterli performans gösterilmese de adeta kalıcı bir hak haline geliyor. Eğer mutlaka maaşa zam yolu ile takdir gösterilecek ise bu miktar enflasyon zammının çok üstünde olmamalı.
PwC İnsan Kaynakları Direktörü Murat Demiroğlu: Performans dönemselliği gereği ücretin değişken kısmına etkilemeli. Oysa ki geçmişin enflasyonist yaklaşımı ücretlerde piyasa ayarlaması, enflasyon ayarlamasının yanı sıra ‘performans zammı’ adı altında bir artış oranı daha yarattı doğrudan baz maaşı etkileyen. Biz dönemsel başarının sabit maliyet kalemi olan baz ücretlere yansıtmanın kurumsal açıdan zorluklarının altını çiziyoruz. Performans, ücret dışında özellikle eğitim-gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, tayin-terfi kararlarında etkili oluyor.
HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: Değerlendirme sonuçları mutlaka çalışanın maddi ya da manevi menfaatleri doğrultusunda kullanılmalı, ceza yerine ödüllendirme ön plana çıkartılmalı ve şirket içerisinde güven ortamı sağlanmalı. Performans değerlendirmeden alınan sonuçların ücrete yansımaması, çalışanlarda sistemin adil ve objektif olarak yapılandırılmadığı algısını oluşturacaktır. O nedenle etkili bir sistem için performans çıktıları ile ücret arasında bir ilişki olmalıdır.
Kaynak : 6 Şubat 2011, Hürriyet İK (kapak haberi)
